Travailler dans l’incertitude (3)

La gestion du temps est un sujet sans fin pour les coachs, tellement il y a des grains d’efficacité et de confort à réaliser avec des efforts finalement assez limités. A la suite d’Alain Duluc (voir son article « 13 attitudes à adopter au travail en période crise »), je vous propose aujourd’hui de développer deux des attitudes qu’il propose.

Planifiez vos principales activités à l’avance

Sans doute connaissez-vous l’histoire des trois tailleurs de pierre que l’on interrogea sur ce qu’ils étaient en train de faire.  Le premier, d’un air buté répondit « je taille une pierre », le second, sans lever la tête, « je construis un mur », et le troisième, avec un sourire épanoui, dit : « je bâtis une cathédrale ». Qu’est-ce qui différencie ce troisième compagnon ? Il a un projet, tout simplement. Il a réfléchi au sens de son action.

Il en est de même pour notre travail au quotidien. En prenant le temps de vous projeter mentalement dans votre journée du lendemain, vous mettez votre esprit en projet, et même si vous ne vous en rendez pas compte, votre esprit va commencer à travailler, inconsciemment.

J’ajouterai une recommandation : chaque fois que c’est possible, faites une coupure entre la fin de votre travail et votre retour à vos activités personnelles. L’un des risques majeurs du télétravail est de faire exploser les frontières entre les différents temps de notre vie; or nous avons besoin de fermer un dossier avant d’en ouvrir un autre Si vous avez un temps de transport, ne le passez pas entièrement à réfléchir à vos dossiers, mais prenez aussi le temps de lire, d’écouter la radio, ou toute autre chose qui vous déconnectera du travail. Et si vous avez la possibilité de marcher un peu pour rentrer chez vous, profitez-en !

Faites plusieurs petites pauses

Quand je dirige une chorale, une chose me frappe : pendant une répétition, on travaille un morceau de musique, on s’acharne, on répète, et rien ne va. La semaine suivante, on reprend le même morceau et tout se met en place ! Magie ? Non, simplement, notre cerveau a besoin de « temps morts » pour assimiler ce que nous voulons lui apprendre. C’est l’une des fonctions maintenant bien connues du sommeil.

Ayons donc à l’esprit que nous ne pouvons pas être au top 100% du temps. J’invite tout spécialement les managers à garder cela en tête, et à accepter que leurs collaborateurs ont besoin de faire des coupures. Les pauses café, les pauses en milieu de réunions, les discussions informelles sur le palier, et même les micro-siestes…ne sont pas du temps perdu, mais le gage d’une meilleure efficacité dans la suite de la journée.

Vous n’y arrivez pas ? Quelques idées concrètes :

  • Si vous travaillez seul, par exemple devant votre ordinateur utilisez votre agenda, et mettez des rappels à plusieurs moments de la journée (et taggez les d’une couleur différente et bien visible)
  • Prenez comme règle de toujours laisser un quart d’heure entre deux réunions ou entretiens
  • Allez chercher vous-même vos visiteurs à l’accueil, au lieu de lasser votre assistante le faire
  • Demandez à vos collègues de vous aider en vous invitant au café

la critique est facile… (2)

La critique peut être désagréable, mais elle est nécessaire. Elle est comme la douleur pour le corps humain : elle attire l’attention sur ce qui ne va pas. (Winston Churchill)

Au contraire du jugement, la critique est utile : elle lève des méconnaissances, permet d’apprendre, sert à exprimer les émotions. Pour arriver à de tels résultats, il y a quelques règles simples qu’il faut respecter. Je vous propose deux méthodes, centrée sur le fonctionnement de l’entreprise, mais qui sont applicables dans d’autres cadres avec quelques adaptations.

Comment traiter une erreur ?

Cette méthode s’applique à une grande diversité de situations : un collègue, un collaborateur, un enfant, etc.

Tout d’abord, je vous propose de poser quelques principes.
– De quoi parlons-nous ? Une erreur porte sur une question technique : par exemple l’inversion de priorités, l’oubli ou la mauvaise compréhension d’une consigne. Si la personne a transgressé les règles du jeu, il ne s’agit pas d’une erreur mais d’une faute, et on ne parle plus de critique mais de sanction.
– Une erreur a des conséquences sur le travail à accomplir, sur la satisfaction du client. Avant de parler d’une erreur avec celui qui l’a commise, il faut d’abord traiter les conséquences de l’erreur, réparer ce qui peut l’être, trouver une nouvelle solution.
– La conséquence de ce qui précède est qu’une erreur doit être traitée à froid, jamais sur le moment ou dans la précipitation. Dans la crise on agit, on ne se pose pas de question. En revanche, c’est au debriefing qu’on se pose des questions et qu’on tire des conclusions.

Voici maintenant une méthode.

Première étape : faire un diagnostic partagé

– Organiser un entretien protégé (seul à seul), plutôt formalisé (dans le bureau du manager, sur rendez-vous)
– Après un bref accueil, rappeler le fait générateur de l’entretien et préciser l’objectif de l’entretien.
– Faire valider le constat par le collaborateur. Si le collaborateur conteste, l’écouter et recadrer sur des faits : « le client a appelé pour dire que … », « la livraison a eu lieu à telle heure … », « le délai pour rendre le travail était… », etc.

Deuxième étape : traiter l’erreur

A cette étape, il est important de laisser l’initiative au collaborateur, de lui permettre de réfléchir pour trouver lui-même les solutions, autant que possible. On peut par exemple commencer par une question comme : « Comment comptes-tu t’y prendre pour que cela ne se reproduise pas ? »
Selon le degré de maturité du collaborateur, selon la pertinence des solutions qu’il propose, on peut compléter, suggérer, ou même imposer des étapes dans le processus correctif. Cependant, il faut que le collaborateur valide le plan d’action qui sera établi en commun, sinon il n’y a aucune chance pour qu’il le mette en application.

Troisième étape : prévoir l’avenir

Pour conclure l’entretien,  je vous suggère de faire deux choses :
– Prévoir des points réguliers pour s’assurer que le plan correctif fonctionne
– Faire une offre d’assistance : « si tu as une difficulté, si tu rencontres un problème, n’oublie pas que je suis à ta disposition… »

La méthode est simple, mais comporte quelques pièges :
– Focaliser le reproche sur la personne (« tu es stupide d’avoir fait cela… »). C’est un jugement)
– La collection de timbres : (« cela fait 17 fois que vous faites la même erreur, jusqu’à maintenant j’ai fermé les yeux mais maintenant ça suffit… »). Qu’avez-vous fait les 16 fois précédentes ?
– Ne pas faire valider le constat ou le plan d’action par le collaborateur
– Ecouter des justifications sans fin. Y a-t-il eu un problème, oui ou non ?
– Minimiser ou amplifier l’erreur commise
– Mélanger les genres, par exemple en valorisant le collaborateur sur un autre point dans le même entretien

Comment donner un feed-back critique à quelqu’un ?

Vous voulez donner à quelqu’un un feed-back sur un sujet précis ? Voici une autre façon de faire.
Deux principes :
– Une critique n’a de sens que si elle porte sur un point précis, autant que possible observé par la personne qui la fait
– La critique porte sur un fait, non sur la personne. Encore une fois, les signes de reconnaissance inconditionnels négatifs (« tu ne comprends jamais rien », « tu n’es qu’un … » n’ont aucun intérêt.

La méthode

Pour qu’elle ait une chance d’être efficace, Il y a toujours 4 points dans une critique :
– Décrivez brièvement le comportement qui vous pose problème, en étant le plus factuel possible
– Faites part de ce que vous ressentez
– Mentionnez les effets ou les conséquences négatifs de ce comportement sur vous-même, sur les autres ou sur la situation.
– Indiquez vos attentes par rapport au point que vous avez évoqué

Pour illustrer ces 4 étapes, voici un exemple : « j’ai constaté que vous avez été en retard 3 fois la semaine dernière, cela m’exaspère profondément, en effet c’est la pleine saison, il y a beaucoup de travail et quand vous êtes en retard c’est vos collègues qui prennent les appels. J’aimerais qu’à partir de maintenant vous soyez à l’heure ».

Peut-être sentez-vous qu’il manque quelque chose dans cet exemple ? Et vous avez raison, car après avoir fait une critique, si vous souhaitez qu’elle soit efficace, il faudra laisser à votre interlocuteur la possibilité de donner sa position par rapport à ce que vous lui dites, puis de rechercher ensemble une solution au problème que vous avez soulevé. S’il s’agit, comme dans mon exemple, d’un point factuel, cela peut être assez simple, mais si votre critique porte sur une dimension plus relationnelle, il sera indispensable que vous vous impliquiez dans la recherche de la solution, car les racines du problème peuvent être plus profondes : conflit de priorités, ou de valeurs. La recherche de la solution prendra alors un peu de temps.

Je terminerai en signalant quelques chausse-trappes :
– Soyez clair : les mimiques, les sous-entendus, les périphrases interminables ne vous aident pas, et n’aident pas votre interlocuteur. Certes, il y a des choses parfois difficiles à dire, mais il sera toujours plus facile de les dire simplement.
– Restez factuel : les généralisations (toujours, jamais, etc.) enlèvent tout effet à la critique, car elles aboutissent à mettre en cause la personne, et non des faits.
– Ne comparez pas les personnes entre elles ! Vous vous achèteriez des malheurs pour longtemps.

Traiter une erreur, faire une critique ne sont pas forcément des actions faciles, selon le tempérament de chacun. Si vous ne vous sentez pas à l’aise, gardez à l’esprit que l’objectif est de faire progresser la personne, rappelez-vous des bienfaits de la critique, que j’ai mentionnés au début de cet article. Et si vous n’y arrivez vraiment pas, vous avez trouvé un excellent objectif de coaching pour vous-même.

Reconnaissance : des gestes qui ne coûtent rien (1)

Il y a quelques années, dans une entreprise en croissance rapide, un des dirigeants pensait qu’il devenait nécessaire de mettre en place un programme de reconnaissance formel : médailles, coupes, plaques, etc.
Son directeur de la communication lui souffla une idée plus originale : créer une carte intitulée « Bravo, tu as fait du bon travail ! », et proposer à tous les employés d’en envoyer aux personnes qu’ils souhaitaient.
Ces cartes font maintenant partie de la vie de l’entreprise. « Même si les gens disent du bien de vous, cela prend une autre dimension quand ils prennent la peine de vous l’écrire et de signer. La plupart des employés affichent les cartes reçues près de leur bureau ».

D’autres idées :
– faites venir un collaborateur dans votre bureau uniquement pour le remercier. N’abordez aucun autre sujet.
– Collez un post-it « merci » sur la porte de son bureau.
– Demandez à votre patron (ou au grand patron) d’appeler le collaborateur pour le féliciter pour un travail particulièrement réussi.

1001 façons de donner de la reconnaissance en entreprise

Ce sujet est tellement important, et tellement difficile, que l’on trouve de très nombreux livres qui ont pour thème la reconnaissance. Depuis Herzberg (Le travail et la nature de l’homme, 1971), toutes les études le montrent : la reconnaissance d’un travail bien fait est le principal facteur de motivation des salariés.

Cependant, la plupart des managers ne comprennent pas ou n’utilisent pas la puissance de la reconnaissance. Et pourtant, bon nombre de managers reconnaissent qu’ils préféreraient travailler dans une entreprise où ils seraient mieux reconnus.

Quand un manager a pris conscience de l’importance de ce principe essentiel du comportement humain, sa réaction typique est d’affirmer que les gens n’apprécient que les récompenses en espèces sonnantes et trébuchantes : primes et augmentations.

Même si l’argent est important, ce qui tend à motiver profondément les gens à être performants ce sont les signes de reconnaissance personnalisés et adaptés qui leur montrent que vous appréciez leur travail; et ces signes de reconnaissance auront un impact encore plus fort s’ils peuvent en parler autour d’eux ou les partager.

Pour que les signes de reconnaissance soient efficace, je vous suggère de respecter quelques règles :

1/ adaptez la reconnaissance à la personne. Nous ne fonctionnons pas tous de la même façon : certains apprécieront une parole, d’autres un geste concret. Tenir compte des goûts et des préférences de la personne donnera à votre geste encore plus de force.

2/ adaptez la reconnaissance au résultat. Vous ne récompenserez pas de la même façon celui qui vient de terminer un projet clé et celui qui vous a rendu un petit service. De même, vous ne récompenserez pas de la même façon les efforts et les résultats.

3/ Soyez rapide et spécifique. Pour être efficace, un signe de reconnaissance doit être donné au plus près du résultat obtenu. Donner une récompense des mois plus tard n’aura aucun effet sur la motivation de votre collaborateur. De plus, n’oubliez jamais d’indiquer pourquoi vous donnez un signe de reconnaissance : être précis donnera encore plus de force à votre geste.

Dans les prochaines semaines, je donnerai des exemples et des idées. Peut-être pourront-ils vous inspirer…

Gérer les transitions (3/3)

Les commencements sont toujours pleins de désordre (John Galsworthy)

Après la phase de déplacement, que W. Bridges appelle « zone neutre », vient le temps de la recristallisation. Cette troisième phase vise la consolidation de l’état modifié.

Un nouveau départ provoque toujours des sentiments ambivalents. Il réactive les angoisses de la phase de deuil; il comporte des risques, en particulier quant aux résultats, car il oblige les gens à sortir du confort de la zone neutre où ils n’avaient pas la pression des résultats.

Dans cette phase, la stratégie consiste à :

  • donner un sens. Si vous criez « en avant », vous devez montrer une direction. Communiquez sur la vision, sur l’objectif, pour que chacun s’en fasse une représentation.
  • donner des indicateurs concrets, qui permettront à chacun de voir si l’objectif est atteint.
  • Proposer un plan de mise en oeuvre, qui rassurera.

Si vous êtes le pilote de ce « nouveau départ », gardez à l’esprit quelques règles de comportement :

  • soyez cohérent, montrez l’exemple de ce qu’il y a à faire
  • assurez-vous qu’il y ait des victoires rapides, et célébrez-les
  • symbolisez le nouveau départ par des objets concrets (identité visuelle, t-shirt, affiches, etc.)