1001 façons de donner de la reconnaissance en entreprise

Ce sujet est tellement important, et tellement difficile, que l’on trouve de très nombreux livres qui ont pour thème la reconnaissance. Depuis Herzberg (Le travail et la nature de l’homme, 1971), toutes les études le montrent : la reconnaissance d’un travail bien fait est le principal facteur de motivation des salariés.

Cependant, la plupart des managers ne comprennent pas ou n’utilisent pas la puissance de la reconnaissance. Et pourtant, bon nombre de managers reconnaissent qu’ils préféreraient travailler dans une entreprise où ils seraient mieux reconnus.

Quand un manager a pris conscience de l’importance de ce principe essentiel du comportement humain, sa réaction typique est d’affirmer que les gens n’apprécient que les récompenses en espèces sonnantes et trébuchantes : primes et augmentations.

Même si l’argent est important, ce qui tend à motiver profondément les gens à être performants ce sont les signes de reconnaissance personnalisés et adaptés qui leur montrent que vous appréciez leur travail; et ces signes de reconnaissance auront un impact encore plus fort s’ils peuvent en parler autour d’eux ou les partager.

Pour que les signes de reconnaissance soient efficace, je vous suggère de respecter quelques règles :

1/ adaptez la reconnaissance à la personne. Nous ne fonctionnons pas tous de la même façon : certains apprécieront une parole, d’autres un geste concret. Tenir compte des goûts et des préférences de la personne donnera à votre geste encore plus de force.

2/ adaptez la reconnaissance au résultat. Vous ne récompenserez pas de la même façon celui qui vient de terminer un projet clé et celui qui vous a rendu un petit service. De même, vous ne récompenserez pas de la même façon les efforts et les résultats.

3/ Soyez rapide et spécifique. Pour être efficace, un signe de reconnaissance doit être donné au plus près du résultat obtenu. Donner une récompense des mois plus tard n’aura aucun effet sur la motivation de votre collaborateur. De plus, n’oubliez jamais d’indiquer pourquoi vous donnez un signe de reconnaissance : être précis donnera encore plus de force à votre geste.

Dans les prochaines semaines, je donnerai des exemples et des idées. Peut-être pourront-ils vous inspirer…

De quoi parle-t-on pendant un coaching ?

De quoi parle-t-on en coaching ? C’est une question posée parfois les personnes coachées, et encore plus souvent les prescripteurs, qu’ils soient managers ou service RH.

Et pour ceux-ci, il y a la crainte, pas toujours formulée, que le coaching ne s’intéresse qu’aux préoccupations personnelles du coaché, et pas assez aux objectifs professionnels, ceux pour lesquels l’entreprise paye ! Comme le disait un de mes formateurs « Comment m’assurer que vos questions seront bien professionnelles et pas sur la maman du coaché ? »

Je vous propose d’abord une réponse de principe : si vous pensez qu’il existe des frontières étanches entre notre vie professionnelle et notre vie personnelle, entre notre histoire et notre présent, entre notre corps et nos pensées, je suis désolé de vous le dire, mais vous vous trompez ! Nous sommes un : corps, esprit (et âme pour les croyants). Nous emportons donc l’intégralité de ce « un » partout, et même au travail. Concrètement, il est donc possible que, dans le coaching, on soit amené à parler d’aspects personnels de la vie, de l’histoire ou de la personnalité du coaché, et c’est normal.

Mais tout cela est fait dans un cadre bien défini. Personnellement, je suis particulièrement attaché à définir le cadre, et à le formaliser par un contrat. Dans un cadre professionnel, l’entretien tripartite va permettre de définir les objectifs et les indicateurs de réussite du coaching; dans un cadre personnel, le premier entretien a également cet objectif. C’est à cette condition que le coaching peut être pris au sérieux, et qu’il répond bien à sa finalité.

Enfin, il me semble important de bien différencier le coaching et la thérapie. La durée d’un coaching est courte, et les objectifs sont souvent très opérationnels. Dans ce temps court, le coach, s’il veut être professionnel, va rester centré sur les objectifs définis, et va aider la personne coachée à faire de même car c’est leur intérêt à tous les deux. Et si des questions d’ordre personnel sont abordées, ce sera toujours en lien avec les objectifs définis au début.

De quoi parle-t-on en coaching ? De tout ce qui sera utile pour atteindre l’objectif. Pas plus. Pas moins.

Gérer les transitions (2/3)

On ne découvre pas de nouvelles terres sans consentir à perdre de vue le rivage pendant longtemps (André Gide)

La phase intermédiaire de changement consiste à vivre le changement. Les personnes expérimentent soit de nouvelles façons de percevoir leur rôle et celui des autres, soit de nouvelles habitudes de travail, soit encore de nouveaux comportements.

C’est une période qui peut être difficile à vivre, car tout y est nouveau, encore flou, les perspectives ne sont pas clairement établies. W Bridges appelle ce temps : la zone neutre.

Dans ce temps de déplacement, les employés ont besoin d’être compris, par la direction, dans leurs tentatives d’apprentissage et d’être associés au processus en cours. Il est nécessaire, autant que possible, de la laisser jouir d’une véritable capacité d’influencer positivement le changement, de faire des propositions d’amélioration.

Dans cette phase, l’organisation est dans une logique double :

  • normative, car il faut mettre en oeuvre les nouveaux processus, faire respecter de nouvelles règles, et donc les affirmer;
  • pédagogique, car il s’agit bien de nouveaux apprentissages, et ceux-ci seront nécessairement progressifs et non dénués d’erreurs.

Au final, on pourrait résumer le positionnement du manager en deux mots : arbitrer (entre les résultats à obtenir et les apprentissages nouveaux) et écouter.

Coaching : comment savoir si j’en ai besoin ?

Comment puis-je identifier que quelqu’un a besoin d’un coaching ? Certes le coaching est un investissement, mais c’est aussi un coût, et la décision d’y aller n’est pas toujours facile à prendre. Comment fonder ma décision ?

Toute personne qui recherche une solution à un problème donné peut avoir besoin de coaching. Attention, le métier du coach n’est pas de donner des solutions, mais d’aider la personne à trouver ses propres solutions.  Pour être plus précis, donnons quelques critères :

Le problème est-il complexe ? Par complexe, j’entends qu’il n’a pas une solution évidente (comme la plupart des équations mathématiques par exemple), mais que de nombreuses dimensions sont en jeu, qu’il y a plusieurs solutions possibles, qu’il est difficile d’en évaluer les avantages et inconvénients, ou au contraire qu’il n’y a pas de solution apparente. La plupart du temps, les problèmes traités en coaching comportent une dimension personnelle, relationnelle ou managériale, éventuellement stratégique.

La personne est-elle d’accord pour être coachée ? Certaines personnes ne veulent pas être aidées dans la résolution de leurs problèmes, soit parce qu’ils ne veulent pas en parler, soit parce qu’ils pensent arriver à les résoudre tout seuls. Face à quelqu’un qui serait complètement fermé à une aide extérieure, le coach ne pourrait pas grand-chose.
Mais attention : il y a parfois des refus qui sont liés à de la peur, de la honte, ou simplement la méconnaissance de ce que le coach pourrait apporter; c’est pourquoi je recommande toujours de proposer un premier contact, sans engagement. De cette façon, il y a une chance qu’une relation de confiance puisse commencer à émerger, il y a une chance de lever les méconnaissances de la personne.

Enfin, il y a un critère qui concerne l’environnement de la personne. L’entreprise, le manager, le service RH souhaitent-ils que la personne s’améliore et réussisse ? Pour être plus direct, pense-t-on « coaching » en pensant « départ prochain » ? Si tel est le cas, le coaching n’est évidemment pas la bonne réponse.

Alors non, il n’y a pas de test pour savoir si quelqu’un a besoin d’un coaching. Mais le mieux est d’en parler avec le coach pressenti, il saura vous aider à répondre à la question.

Gérer les transitions (1/3)

Tout changement est une conséquence. Chaque commencement termine quelque chose (Paul Valéry)

Que ce soit dans les entreprises ou sur le plan personnel, chacun de nous est régulièrement confronté au changement…et personne n’aime ça.

Commençons par préciser les mots.

Le changement est le passage d’un état A à un état B. Par exemple, mon patron m’annonce que l’entreprise est rachetée, j’apprends que j’ai une maladie, je suis promu à un poste de manager, ma fille est reçue à un concours prestigieux, mon fils ramène pour la première fois une copine à la maison…

La transition, c’est le temps qu’il nous faut pour « digérer la nouvelle », pour passer complètement de l’état A à l’état B. Après un décès, nous disons de quelqu’un qu’il doit « faire son deuil ». Pour tout changement, qu’il soit vécu comme positif ou négatif, qu’il soit personnel ou professionnel, c’est la même chose, et les étapes de la transition ressemblent à s’y méprendre à celles du deuil.

Première étape : la décristallisation

Dans cette phase, il nous faut accepter que la situation antérieure va disparaître, ou a disparu : je ne fais plus partie de cette entreprise, mon fils n’est plus un bébé, mon équipe actuelle ne sera bientôt plus mon équipe … Dans ce temps, on a besoin de pouvoir dire les choses : exprimer sa nostalgie (on ne pourra plus déjeuner ensemble), sa peur (mais qu’est-ce que je vais devenir ?), ses sentiments (je suis triste de ce qui arrive). Mais est-on écouté ?

Avis aux managers : ces expressions sont normales ! N’oublions pas que tout changement remet en question les individus, leurs compétences, leurs rôles et leurs valeurs. Cette rupture peut être reçue comme une menace et  provoquer l’apparition de forces contraires au changement. Les résistances au changement sont donc une réaction normale, légitime, d’un système qui tente de se maintenir; elles sont plus importantes au début de la transition, et tendent à s’estomper au fur et à mesure du processus de transition, si celui-ci est bien géré. Dans une équipe ou une entreprise qui vit une transition, le manager devrait passer beaucoup de temps à écouter, et à laisser les gens s’exprimer. Au contraire, le mépris pour les personnes, la précipitation, le manque d’information, le mensonge feront immanquablement grandir les résistances et les blocages.

Comment s’y prendre ?

  • Anticiper les réactions probables : opposition frontale, déni, réactions émotionnelles, soutien timide, soutien passif, besoin d’explications, etc. pour adapter sa stratégie de communication et d’écoute.
  • Informer et expliquer, encore, et encore, et encore…
  • Écouter, en ayant à l’esprit les phases du deuil, de façon à faire avancer petit à petit les personnes dans ce deuil.

Les phases du deuil – d’après E Kubler-Ross

Phase de sidérationLa personne n’entend pas (état de choc, silence)
Phase de déni La personne refuse la réalité (« ce n’est pas possible ! »)
Phase de colère La personne se révolte, accuse (« ce sont tous des salauds ! », « ils n’y comprennent rien ! »)
Phase de marchandage La personne entre dans le donnant-donnant (« et si on cherchait une autre solution ? », « je pourrai garder mon bureau ? » )
Phase de dépression La personne prend conscience de l’inutilité de la résistance (« puisqu’on n’a pas le choix… »)
Acceptation La personne s’apaise et envisage un nouveau départ

Après cette étape de décristallisation viendra l’étape du déplacement, que W. Bridges appelle la « zone neutre ». (à suivre)