Travailler dans l’incertitude (3)

La gestion du temps est un sujet sans fin pour les coachs, tellement il y a des grains d’efficacité et de confort à réaliser avec des efforts finalement assez limités. A la suite d’Alain Duluc (voir son article « 13 attitudes à adopter au travail en période crise »), je vous propose aujourd’hui de développer deux des attitudes qu’il propose.

Planifiez vos principales activités à l’avance

Sans doute connaissez-vous l’histoire des trois tailleurs de pierre que l’on interrogea sur ce qu’ils étaient en train de faire.  Le premier, d’un air buté répondit « je taille une pierre », le second, sans lever la tête, « je construis un mur », et le troisième, avec un sourire épanoui, dit : « je bâtis une cathédrale ». Qu’est-ce qui différencie ce troisième compagnon ? Il a un projet, tout simplement. Il a réfléchi au sens de son action.

Il en est de même pour notre travail au quotidien. En prenant le temps de vous projeter mentalement dans votre journée du lendemain, vous mettez votre esprit en projet, et même si vous ne vous en rendez pas compte, votre esprit va commencer à travailler, inconsciemment.

J’ajouterai une recommandation : chaque fois que c’est possible, faites une coupure entre la fin de votre travail et votre retour à vos activités personnelles. L’un des risques majeurs du télétravail est de faire exploser les frontières entre les différents temps de notre vie; or nous avons besoin de fermer un dossier avant d’en ouvrir un autre Si vous avez un temps de transport, ne le passez pas entièrement à réfléchir à vos dossiers, mais prenez aussi le temps de lire, d’écouter la radio, ou toute autre chose qui vous déconnectera du travail. Et si vous avez la possibilité de marcher un peu pour rentrer chez vous, profitez-en !

Faites plusieurs petites pauses

Quand je dirige une chorale, une chose me frappe : pendant une répétition, on travaille un morceau de musique, on s’acharne, on répète, et rien ne va. La semaine suivante, on reprend le même morceau et tout se met en place ! Magie ? Non, simplement, notre cerveau a besoin de « temps morts » pour assimiler ce que nous voulons lui apprendre. C’est l’une des fonctions maintenant bien connues du sommeil.

Ayons donc à l’esprit que nous ne pouvons pas être au top 100% du temps. J’invite tout spécialement les managers à garder cela en tête, et à accepter que leurs collaborateurs ont besoin de faire des coupures. Les pauses café, les pauses en milieu de réunions, les discussions informelles sur le palier, et même les micro-siestes…ne sont pas du temps perdu, mais le gage d’une meilleure efficacité dans la suite de la journée.

Vous n’y arrivez pas ? Quelques idées concrètes :

  • Si vous travaillez seul, par exemple devant votre ordinateur utilisez votre agenda, et mettez des rappels à plusieurs moments de la journée (et taggez les d’une couleur différente et bien visible)
  • Prenez comme règle de toujours laisser un quart d’heure entre deux réunions ou entretiens
  • Allez chercher vous-même vos visiteurs à l’accueil, au lieu de lasser votre assistante le faire
  • Demandez à vos collègues de vous aider en vous invitant au café

Le monde d’après, vraiment ?

Aujourd’hui, je n’ai pas envie de vous parler du monde d’après, mais plutôt du monde de maintenant.

Lisant une récente chronique de Marion Muller-Collard dans la Croix, je me suis senti remué très profondément par son invitation : « Dans ce monde où la répétition inlassable des erreurs se déguise en changement dans un tourbillon si rapide qu’elle parvient presque à nous leurrer, permettez-moi de ne pas parler de ce qui change, ni de ce qui se répète, mais de ce qui dure. » Cette idée m’habite depuis plus d’une semaine, et permettez-moi de vous partager quelques réflexions qu’elle m’a inspirées.

Cette « répétition inlassable des erreurs (qui) se déguise en changement » m’a fait penser à tous les conseils en management que j’ai reçus, appliqués, pratiqués puis prodigués et théorisés depuis le début de ma vie professionnelle. Je me souviens, jeune consultant en management, d’avoir été choqué par un collègue très réputé qui m’avait dit en substance qu’il n’y a pas de meilleur système de management, et qu’une entreprise peut obtenir des succès en ayant des managers irrespectueux, tyranniques ou méchants. Avec le recul, je mesure combien il avait raison, et combien les organisations ont mis en place des systèmes de contrainte, auxquels la plupart d’entre nous consentons la plupart du temps, et que les managers se contentent de faire fonctionner avec plus ou moins d’humanité. Mais finalement, quand je me remémore mes différentes expériences professionnelles, c’est bien à ces managers humains que je pense, bien plus qu’aux affaires que j’ai gagnées. Je pense à leur écoute, à l’accompagnement qu’ils m’ont prodigué, aux conseils et aux critiques qu’ils m’ont donnés et qui m’ont fait grandir.

J’ai pris de plein fouet le « maintenant » dont parle la chroniqueuse, quand ma belle-mère est décédée, jeudi dernier. Une dame très âgée qui s’éteint paisiblement après une vie bien remplie, c’est dans l’ordre de choses. Mais je n’ai pas pu m’empêcher de penser à la mort, et d’abord à la mienne, et de m’interroger : que reste-t-il de nous quand nous mourons ? Que restera-t-il de moi quand je mourrai ? Et en regardant la vie de cette dame, je prends conscience, peu à peu, que ce qui reste ce sont les rencontres, les actes de bonté envers les autres, les attentions offertes, les sourires partagés, l’écoute attentive, l’hospitalité toujours offerte lors de mes déplacements à Paris (même les deux fois où j’ai débarqué fort tard sans prévenir, ayant été bloqué par la neige). Alors que je me remémore toutes ces petites choses, je me rends compte que je ne les ai pas savourées suffisamment quand elle m’ont été offertes; et je m’interroge sur toutes les occasions où j’ai préféré les grandes idées aux petits actes, la conduite du changement à l’écoute de ceux qui sont obligés de changer, le pilotage d’un système de management à l’attention du quotidien, le traitement de mes mails « urgents » à un café partagé…

Cette chronique, qui oppose également les points de suture aux points de rupture m’a fait prendre conscience de l’importance de nos imperfections. Tout à l’heure encore, j’ai dû batailler ferme avec moi-même pour calmer mon moi idéal qui me faisait ressasser un prétendu échec ! Mais les cicatrices de nos blessures, les traces de nos échecs, le renoncement à notre moi idéal fantasmé, l’acceptation de qui nous sommes, tous ces points de suture sont la base de ce qui nous rend humains. Que le monde serait ennuyeux, si nous étions parfaits !

Ces réflexions vous paraissent peut-être désabusées, mais elles ne le sont pas. Finalement, ce à quoi ma réflexion a abouti, c’est que j’apprécie encore plus le métier de coach que j’ai choisi. Car même si je sais analyser des systèmes de management et faire des propositions pertinentes pour l’améliorer, même si je sais résoudre des questions complexes de ressources humaines, même si je sais encadrer une équipe et expliquer à d’autres comment s’y prendre, l’important est ailleurs. Il est dans le respect, l’écoute l’attention. C’est ce que certains appellent « charité » ou « amour ». Beaucoup de mes missions de coach conduisent à cela : aider quelqu’un à mieux s’aimer, aider quelqu’un à mieux aimer les autres. Je ne pouvais rêver d’une plus noble mission, et c’est un défi que je suis fier de relever.

la critique est facile… (2)

La critique peut être désagréable, mais elle est nécessaire. Elle est comme la douleur pour le corps humain : elle attire l’attention sur ce qui ne va pas. (Winston Churchill)

Au contraire du jugement, la critique est utile : elle lève des méconnaissances, permet d’apprendre, sert à exprimer les émotions. Pour arriver à de tels résultats, il y a quelques règles simples qu’il faut respecter. Je vous propose deux méthodes, centrée sur le fonctionnement de l’entreprise, mais qui sont applicables dans d’autres cadres avec quelques adaptations.

Comment traiter une erreur ?

Cette méthode s’applique à une grande diversité de situations : un collègue, un collaborateur, un enfant, etc.

Tout d’abord, je vous propose de poser quelques principes.
– De quoi parlons-nous ? Une erreur porte sur une question technique : par exemple l’inversion de priorités, l’oubli ou la mauvaise compréhension d’une consigne. Si la personne a transgressé les règles du jeu, il ne s’agit pas d’une erreur mais d’une faute, et on ne parle plus de critique mais de sanction.
– Une erreur a des conséquences sur le travail à accomplir, sur la satisfaction du client. Avant de parler d’une erreur avec celui qui l’a commise, il faut d’abord traiter les conséquences de l’erreur, réparer ce qui peut l’être, trouver une nouvelle solution.
– La conséquence de ce qui précède est qu’une erreur doit être traitée à froid, jamais sur le moment ou dans la précipitation. Dans la crise on agit, on ne se pose pas de question. En revanche, c’est au debriefing qu’on se pose des questions et qu’on tire des conclusions.

Voici maintenant une méthode.

Première étape : faire un diagnostic partagé

– Organiser un entretien protégé (seul à seul), plutôt formalisé (dans le bureau du manager, sur rendez-vous)
– Après un bref accueil, rappeler le fait générateur de l’entretien et préciser l’objectif de l’entretien.
– Faire valider le constat par le collaborateur. Si le collaborateur conteste, l’écouter et recadrer sur des faits : « le client a appelé pour dire que … », « la livraison a eu lieu à telle heure … », « le délai pour rendre le travail était… », etc.

Deuxième étape : traiter l’erreur

A cette étape, il est important de laisser l’initiative au collaborateur, de lui permettre de réfléchir pour trouver lui-même les solutions, autant que possible. On peut par exemple commencer par une question comme : « Comment comptes-tu t’y prendre pour que cela ne se reproduise pas ? »
Selon le degré de maturité du collaborateur, selon la pertinence des solutions qu’il propose, on peut compléter, suggérer, ou même imposer des étapes dans le processus correctif. Cependant, il faut que le collaborateur valide le plan d’action qui sera établi en commun, sinon il n’y a aucune chance pour qu’il le mette en application.

Troisième étape : prévoir l’avenir

Pour conclure l’entretien,  je vous suggère de faire deux choses :
– Prévoir des points réguliers pour s’assurer que le plan correctif fonctionne
– Faire une offre d’assistance : « si tu as une difficulté, si tu rencontres un problème, n’oublie pas que je suis à ta disposition… »

La méthode est simple, mais comporte quelques pièges :
– Focaliser le reproche sur la personne (« tu es stupide d’avoir fait cela… »). C’est un jugement)
– La collection de timbres : (« cela fait 17 fois que vous faites la même erreur, jusqu’à maintenant j’ai fermé les yeux mais maintenant ça suffit… »). Qu’avez-vous fait les 16 fois précédentes ?
– Ne pas faire valider le constat ou le plan d’action par le collaborateur
– Ecouter des justifications sans fin. Y a-t-il eu un problème, oui ou non ?
– Minimiser ou amplifier l’erreur commise
– Mélanger les genres, par exemple en valorisant le collaborateur sur un autre point dans le même entretien

Comment donner un feed-back critique à quelqu’un ?

Vous voulez donner à quelqu’un un feed-back sur un sujet précis ? Voici une autre façon de faire.
Deux principes :
– Une critique n’a de sens que si elle porte sur un point précis, autant que possible observé par la personne qui la fait
– La critique porte sur un fait, non sur la personne. Encore une fois, les signes de reconnaissance inconditionnels négatifs (« tu ne comprends jamais rien », « tu n’es qu’un … » n’ont aucun intérêt.

La méthode

Pour qu’elle ait une chance d’être efficace, Il y a toujours 4 points dans une critique :
– Décrivez brièvement le comportement qui vous pose problème, en étant le plus factuel possible
– Faites part de ce que vous ressentez
– Mentionnez les effets ou les conséquences négatifs de ce comportement sur vous-même, sur les autres ou sur la situation.
– Indiquez vos attentes par rapport au point que vous avez évoqué

Pour illustrer ces 4 étapes, voici un exemple : « j’ai constaté que vous avez été en retard 3 fois la semaine dernière, cela m’exaspère profondément, en effet c’est la pleine saison, il y a beaucoup de travail et quand vous êtes en retard c’est vos collègues qui prennent les appels. J’aimerais qu’à partir de maintenant vous soyez à l’heure ».

Peut-être sentez-vous qu’il manque quelque chose dans cet exemple ? Et vous avez raison, car après avoir fait une critique, si vous souhaitez qu’elle soit efficace, il faudra laisser à votre interlocuteur la possibilité de donner sa position par rapport à ce que vous lui dites, puis de rechercher ensemble une solution au problème que vous avez soulevé. S’il s’agit, comme dans mon exemple, d’un point factuel, cela peut être assez simple, mais si votre critique porte sur une dimension plus relationnelle, il sera indispensable que vous vous impliquiez dans la recherche de la solution, car les racines du problème peuvent être plus profondes : conflit de priorités, ou de valeurs. La recherche de la solution prendra alors un peu de temps.

Je terminerai en signalant quelques chausse-trappes :
– Soyez clair : les mimiques, les sous-entendus, les périphrases interminables ne vous aident pas, et n’aident pas votre interlocuteur. Certes, il y a des choses parfois difficiles à dire, mais il sera toujours plus facile de les dire simplement.
– Restez factuel : les généralisations (toujours, jamais, etc.) enlèvent tout effet à la critique, car elles aboutissent à mettre en cause la personne, et non des faits.
– Ne comparez pas les personnes entre elles ! Vous vous achèteriez des malheurs pour longtemps.

Traiter une erreur, faire une critique ne sont pas forcément des actions faciles, selon le tempérament de chacun. Si vous ne vous sentez pas à l’aise, gardez à l’esprit que l’objectif est de faire progresser la personne, rappelez-vous des bienfaits de la critique, que j’ai mentionnés au début de cet article. Et si vous n’y arrivez vraiment pas, vous avez trouvé un excellent objectif de coaching pour vous-même.

La critique est facile…

J’en frissonne encore, 18 ans après… Alors que j’étais dans le bureau d’un notaire pour signer l’achat d’une maison, celui-ci a interpellé violemment sa clerc qui avait fait une erreur mineure : « de toute façon, vous êtes con ! »

 La vie en commun n’est jamais simple, et dans l’entreprise, les caractères des personnes, les objectifs différents, les injonctions managériales et les différences d’éducation ne contribuent pas à faciliter la communication. De ce fait, la critique est un exercice très pratiqué en entreprise, sous des formes très diverses, et qui peut produire des dommages très graves.
Est-ce à dire que toute critique est à bannir ? La critique peut-elle avoir des effets positifs ? Et si oui, y a-t-il de bonnes façons de la pratiquer ? De très nombreux experts en communication se sont penchés sur ces questions : chez les anciens, nous citerons Socrate et les rédacteurs de la Bible. Chez les modernes, citons Porter, mais on pourrait multiplier à l’infini les références. Regardons de plus près…

La critique est-elle à bannir ?

Tous les experts en communication s’accordent sur un point : il faut discerner. Et ces mêmes experts proposent souvent plusieurs types de critères :

La critique est-elle fondée ?
La critique est-elle adressé directement à la personne concernée ?
Et j’y ajouterai, en référence à l’anecdote du début : critique, ou jugement ?

Critique ou jugement ? C’est l’américain Porter qui parle d’une attitude de jugement. Dans le langage de l’analyse transactionnelle (une approche très utilisée dans la communication en entreprise), on parle des signes de reconnaissance. Dire à quelqu’un « tu es con » est un signe de reconnaissance inconditionnel négatif, car on ne parle pas d’une action, mais de la personne toute entière. C’est un jugement. Au contraire, dire à quelqu’un « tu as mal fait ce travail » est un signe de reconnaissance conditionnel négatif, car on parle d’une action, et non de l’intégralité de la personne. C’est une critique. (A noter, il existe aussi des signes de reconnaissance positifs, qu’ils soient ou non conditionnels).

A qui s’adresse-t-on ? Un des sports les plus pratiqués en entreprise est de dénigrer les collègues, les chefs, ou les personnes du service voisin. Mais il est plus rare qu’une critique soit adressée directement à la personne concernée. C’est qu’en effet il faut pour cela un peu de courage ! Et pourtant, c’est bien la première condition d’efficacité d’une critique : la personne concernée doit l’entendre directement.

La critique est-elle fondée ? c’est le dernier critère de discernement, mais il est essentiel. Est-ce que je suis sûr des faits que je vais reprocher à la personne ? Bien sûr, dans certains cas, ils sont incontestables, mais qu’en est-il si je m’appuie sur des faits que l’on m’a rapporté, ou sur des on-dit ? Bien sûr, dans le management, il est difficile d’être présent chaque fois qu’il y a un problème ou qu’une erreur est commise; mais il est toujours utile de rechercher des informations aussi factuelles que possible, ou, comme nous le verrons, de discuter d’abord avec la personne avant d’émettre une critique.

Alors la critique est-elle à bannir ? Certainement pas, car elle peut être utile sous certaines conditions. Comme le dit la Bible : « Anneau d’or, collier d’or pur est la critique du sage pour l’oreille attentive ».

La critique peut-elle vraiment avoir des effets positifs ?

Nous connaissons tous des personnes qui, lorsqu’ils prennent la parole, ont un tic de langage, et qui tous les trois mots répètent : « euh ! » ou bien « et caetera » ou encore « voilà ». Et nous savons tous combien cela nous énerve ! Mais savez-vous que la plupart de ces personnes ne sont tout simplement pas conscients de ce tic ?  Et que bien souvent, le simple fait de leur en faire prendre conscience suffit à le faire disparaître ?
Voilà un premier effet positif d’une critique bien faite : lever des méconnaissances. Ces méconnaissances peuvent me concerner (je ne sais pas que je fais mal) ou concerner les autres (je ne suis pas conscient des conséquences de mon comportement sur les autres), et le fait d’en prendre conscience, par l’intermédiaire d’une critique, peut m’aider à améliorer la situation.

Un autre effet positif de la critique concerne l’apprentissage. Ce qui nous fait apprendre, ce sont nos erreurs, à la condition que nous nous rendions compte qu’il s’agit d’erreurs. La critique est donc une condition nécessaire de tout apprentissage.

Notons enfin un troisième effet positif de la critique, pour celui qui la dit : il est très utile pour chacun d’entre nous d’exprimer nos sentiments, nos émotions, et si quelque chose nous déplaît, nous met mal à l’aise, le fait de le dire va nous faire du bien. C’est donc une attitude saine envers nous-même que d’oser dire à quelqu’un ce qui ne va pas et les conséquences que cela a pour nous.

Critiquer c’est OK, nous venons de le voir. Mais comment s’y prendre ? Je vous propose d’y réfléchir dans la deuxième partie de cet article.

Reconnaissance : des gestes qui ne coûtent rien (3)

Peut-être me trouverez vous insistant ! Mais à l’heure où tous les consultants en management n’ont que le mot de « feedback » à la bouche, j’ai envie de poursuivre ma collecte des idées simples qui montrent aux gens le bien que vous pensez d’eux.

Comme le dit le proverbe : « le temps, c’est de l’argent ! » Savez-vous que dans certaines entreprises, le Président (PDG, gérant, directeur, etc.) rencontre à son arrivée chaque nouvel employé ? sans doute trouve-t-il que c’est une dépense utile…Dans d’autres entreprises, quelques employés sont invités chaque mois à une rencontre d’échanges avec le ou les dirigeants.

Avez-vous déjà pensé à amener des croissants le matin, ou des bonbons à partager au cours de la réunion ? Il n’y a pas forcément besoin de grands gestes pour donner des signes de reconnaissance. Vous pouvez aussi inviter votre collaborateur particulièrement méritant à un déjeuner, ou bien lui offrir un dîner à partager avec qui il voudra.

Dans une grande entreprise de loisirs, une fois par an, les salariés sont invités avec leur famille, et ce sont les cadres qui font fonctionner les attractions. Peut-être que votre métier ne se prête pas à cet échange, mais le fait de montrer à un collaborateur que vous vous intéressez à son métier est en soi un signe de reconnaissance.

On pourrait multiplier les exemples et les idées. Mais je vous propose de revenir, dans un prochain article, sur le fond : quoi reconnaître ? et comment s’y prendre ? Je terminerai par une dernière proposition : donnez de la reconnaissance à ceux qui savent donner de la reconnaissance ! ils sont les moteurs de votre succès.